。
境界一、器物層面的轉(zhuǎn)型
企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一重境界，就是器物層面的轉(zhuǎn)型
，也就是技術(shù)轉(zhuǎn)型
。
以電網(wǎng)企業(yè)為例，一方面向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)
，各種邊緣計(jì)算、數(shù)據(jù)中臺(tái)
、業(yè)務(wù)中臺(tái)
、云化搞得不亦樂乎
；另一方面順應(yīng)能源分布式的趨勢(shì)，投資園區(qū)能源系統(tǒng)
、分布式電源
，各種源網(wǎng)荷儲(chǔ)+多能互補(bǔ)。
對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型來說
，器物層面的技術(shù)轉(zhuǎn)型是很容易的。但是就技術(shù)而技術(shù)
，容易產(chǎn)生兩類問題：
問題一、容易陷入“唯技術(shù)論”的誤區(qū)
。
有好幾家能源企業(yè)提過這樣的問題：世面上有沒有什么獨(dú)特的技術(shù)
，我可以投資或者收購(gòu)，有了這個(gè)技術(shù)
，我公司就能號(hào)令天下。
能源行業(yè)的發(fā)展邏輯里
，其實(shí)深深的刻著這種“唯技術(shù)論”的思維
，高壓不夠，我們搞超高壓
，超高壓不行
，我們還有特高壓；原來叫電網(wǎng)信息化
，搞的是IBM+Oracle+EMC
，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很時(shí)髦的去IOE做云平臺(tái)
，現(xiàn)在電網(wǎng)也要業(yè)務(wù)云化
，向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)。
因?yàn)槟茉雌髽I(yè)原來是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維模式
，或多或少的存在著市場(chǎng)壁壘的保護(hù)
，比如電網(wǎng)企業(yè)，不需要考慮利潤(rùn)的問題
，購(gòu)銷價(jià)差是發(fā)改委定的
；很多發(fā)電企業(yè)原來也不太思考市場(chǎng)，上網(wǎng)電價(jià)是計(jì)劃的
，客戶對(duì)象只有電網(wǎng)的調(diào)度部門
，只要拿到發(fā)電計(jì)劃就萬(wàn)事大吉。所以容易陷入“唯技術(shù)論”
，其實(shí)背后是對(duì)技術(shù)和市場(chǎng)的關(guān)系并未做深入的思考
。這是傳統(tǒng)能源管理體制帶來的思維慣性問題。
比如電網(wǎng)企業(yè)不惜代價(jià)的追求安全穩(wěn)定性的問題
，安全穩(wěn)定在市場(chǎng)環(huán)境下
，是一個(gè)外部性補(bǔ)償?shù)慕?jīng)濟(jì)問題，就是電網(wǎng)的安全穩(wěn)定性成本
，能否通過外部性的社會(huì)收益進(jìn)行回收
，這是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的思考范圍
。在電力市場(chǎng)環(huán)境下
，電力系統(tǒng)的安全性穩(wěn)定成本可以外部顯性化為現(xiàn)貨價(jià)格，當(dāng)價(jià)格高到一定程度
，有發(fā)電企業(yè)愿意提供輔助服務(wù)來獲得收益
，而電力用戶則選擇分布式電源和儲(chǔ)能來規(guī)避現(xiàn)貨風(fēng)險(xiǎn)，所以市場(chǎng)化是打破“唯技術(shù)論”的
。
問題二
、技術(shù)的價(jià)值無(wú)法閉環(huán)
。
“唯技術(shù)論”無(wú)法回答一個(gè)最簡(jiǎn)單的問題：微信或者淘寶是因?yàn)闃I(yè)務(wù)云化搞得好
，大數(shù)據(jù)技術(shù)很好，所以才有了微信和淘寶成功么
？
張小龍4小時(shí)公開課
，最高詞頻是“用戶 114次、朋友 105次
、時(shí)間 43次
、希望 37次”，“思維模型 0次
、商業(yè)模式 0次、戰(zhàn)略 0次
、模型 0次
、玩法 0次”。
能源行業(yè)的會(huì)議
，有些朋友對(duì)我說已經(jīng)“審美疲勞”了
，那些嘉賓上臺(tái)大部分都是講技術(shù)如何，講戰(zhàn)略如何
，其實(shí)翻來覆去也就這點(diǎn)內(nèi)容
。
技術(shù)的價(jià)值如何閉環(huán)
？真正用戶的需求在哪里
？如何用技術(shù)去滿足客戶的需求
？技術(shù)創(chuàng)新如何實(shí)現(xiàn)落地可持續(xù)？其實(shí)能源企業(yè)里對(duì)這些的思考和討論不算很多
。
比如電網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式
，就目前而言，不是To B或者To C
，而是To S（To社會(huì)）和To G（To政府），有時(shí)候可能連思考的客戶對(duì)象都不自覺的錯(cuò)位了
。
所以寇董強(qiáng)調(diào)“客戶價(jià)值導(dǎo)向”
，我覺得至少電網(wǎng)公司總部層面是意識(shí)到轉(zhuǎn)型過程中的這個(gè)問題的。
能源企業(yè)沒有技術(shù)的殺手锏
，任何公開的新能源技術(shù)和綜合能源技術(shù)
，大家都是一樣可以獲得。在能源轉(zhuǎn)型的過程中
，技術(shù)的先進(jìn)性是一方面
，這種先進(jìn)性必須在客戶價(jià)值迭代中實(shí)現(xiàn)閉環(huán)
，否則無(wú)人買單。這就是分布式儲(chǔ)能技術(shù)在制度經(jīng)濟(jì)學(xué)看來
，目前缺乏市場(chǎng)外部性的價(jià)值轉(zhuǎn)換空間（市場(chǎng)化）
，導(dǎo)致買單匱乏的一個(gè)現(xiàn)狀。
境界二、制度層面的轉(zhuǎn)型
企業(yè)轉(zhuǎn)型的第二重境界
，就是制度層面的轉(zhuǎn)型，特別是組織層面的轉(zhuǎn)型
。
比如現(xiàn)在最時(shí)髦的“中臺(tái)”，中臺(tái)首先是個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的選擇
，即戰(zhàn)略的中臺(tái)
，然后是組織層面必須建立中臺(tái)化的、跨專業(yè)協(xié)作的
、能支撐靈活前臺(tái)賦能的組織架構(gòu)
，最后才是建立相匹配的技術(shù)中臺(tái)（數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)）
，提供技術(shù)賦能
。
能源企業(yè)很多過于強(qiáng)調(diào)技術(shù)中臺(tái)
，但是如果沒有前臺(tái)+中臺(tái)+后臺(tái)的組織架構(gòu)
，沒有在戰(zhàn)略上構(gòu)建一個(gè)中臺(tái)化的生態(tài)模式
，技術(shù)中臺(tái)給誰(shuí)用呢？
當(dāng)年不少能源企業(yè)轟轟烈烈的搞了“數(shù)據(jù)中心”
，以信息化部門牽頭把各個(gè)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)
，物理上集中到一起，就號(hào)稱完成了大數(shù)據(jù)中心的建設(shè)
，最后效果如何
？物理上集中到一起
，邏輯上能貫通么
？（這就是為啥泛在物聯(lián)要搞營(yíng)配數(shù)據(jù)貫通的原因了），邏輯上貫通了
，業(yè)務(wù)上能適應(yīng)么（營(yíng)配業(yè)務(wù)貫通）
？業(yè)務(wù)上適應(yīng)了，價(jià)值如何閉環(huán)
？（營(yíng)配貫通了
，客戶服務(wù)效率提升了，有客戶愿意為此多掏錢么
？）
所有的這些，都涉及到企業(yè)制度層面的轉(zhuǎn)型
，否則空有先進(jìn)的技術(shù)而無(wú)法轉(zhuǎn)換成生產(chǎn)力
。甲午戰(zhàn)爭(zhēng)之前，日軍秘密考察大清北洋艦隊(duì)
，發(fā)現(xiàn)一個(gè)細(xì)節(jié)
，最先進(jìn)的大清國(guó)巡洋艦艦炮上，官兵們把衣服曬在上面
，所以得出了“空有船堅(jiān)炮利
，而無(wú)用兵規(guī)制之法，可勝之”的結(jié)論
，不幸言中。
如何實(shí)現(xiàn)制度層面的轉(zhuǎn)型
，即在市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的領(lǐng)域
，構(gòu)建與之相適應(yīng)的市場(chǎng)化體制機(jī)制。比如綜合能源業(yè)務(wù)的混合所有制改革
，市場(chǎng)化崗位的職業(yè)經(jīng)理人制度
，建立以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制等。
其實(shí)本輪電改的一個(gè)關(guān)鍵詞是“能源企業(yè)回歸企業(yè)屬性”，電網(wǎng)也好
、發(fā)電企業(yè)也好
，都是一樣的
，最終要解決“怎么賺錢
、怎么持續(xù)的賺錢”的問題。結(jié)合電力市場(chǎng)化的改革
，逐步改變以前“依賴于行政手段配置電力資源”的局面
，最終“讓市場(chǎng)配置資源”。
一個(gè)很細(xì)小的故事
，某位電網(wǎng)企業(yè)的青年員工私下里對(duì)我說：“呆在電網(wǎng)公司越來越?jīng)]意思了
，因?yàn)樾詢r(jià)比越來越低了”。也就是說
，當(dāng)員工越來越覺得通過市場(chǎng)化，有了更多可比的選項(xiàng)
，在不斷的比較過程中發(fā)現(xiàn)付出和得到無(wú)法成正比
。而這種得到不僅僅是工資收入上的，還有員工的個(gè)人成長(zhǎng)方面的
。其實(shí)這也是市場(chǎng)配置人力資源的一種思考模式
。
大企業(yè)構(gòu)建包容性、制度性的激勵(lì)機(jī)制
，其實(shí)有很多好的案例
，不僅僅是混改
，更重要的是通過制度變革激發(fā)起內(nèi)部的轉(zhuǎn)型動(dòng)力，這是非常需要的
。就我個(gè)人的感受
，越是往基層走，對(duì)轉(zhuǎn)型越?jīng)]有感受
，至少三分之二的基層員工根本不關(guān)心企業(yè)高層對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的焦慮
，更多的是“與我無(wú)關(guān)”的看客心態(tài)。
當(dāng)真的有企業(yè)用互聯(lián)網(wǎng)的方式和制度優(yōu)勢(shì)
，對(duì)能源行業(yè)發(fā)起沖擊的時(shí)候
，技術(shù)不是最重要的，孫子曰“上下同欲者勝”
，說的就是這點(diǎn)。
境界三、理念層面的轉(zhuǎn)型
企業(yè)轉(zhuǎn)型的第三重境界
，就是理念層面的轉(zhuǎn)型
。就是轉(zhuǎn)變發(fā)展理念，切換到新的思維范式的問題
。
思維范式的轉(zhuǎn)換前提是認(rèn)知范式的變化
。對(duì)能源行業(yè)來講，很多既有的認(rèn)知范式都受到挑戰(zhàn)
。
挑戰(zhàn)一
，為什么能源需求增長(zhǎng)一定要高于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)？雖然就人均用電量而言我國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家還有很大差距
，但是就經(jīng)濟(jì)邏輯而言，我國(guó)高耗能
、重化工業(yè)大發(fā)展的時(shí)代已經(jīng)進(jìn)入尾聲
，能源消耗強(qiáng)度和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)數(shù)量之間逐漸解耦是個(gè)必然的趨勢(shì)，未來的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方向是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)和高附加值服務(wù)業(yè)
。那么原有的高增長(zhǎng)模式下的能源發(fā)展邏輯必然是不適應(yīng)的
。
挑戰(zhàn)二，分布式能源技術(shù)發(fā)展挑戰(zhàn)資源稟賦
。原來大家都認(rèn)為能源生產(chǎn)中心在西部
，能源消費(fèi)中心在東部，所以要搞特高壓西電東送
。但是隨著分布式光伏的發(fā)展，越來越多的專家認(rèn)為“電從身邊來”在多數(shù)時(shí)空?qǐng)鼍袄锸强尚械?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">，那么東部也可以成為能源生產(chǎn)中心
，西部越來越多的是能源配套中心（比如火電機(jī)組調(diào)頻調(diào)峰服務(wù)），甚至可以通過源網(wǎng)荷儲(chǔ)的就地優(yōu)化平衡來解決供需矛盾問題
。
挑戰(zhàn)三
，市場(chǎng)之手挑戰(zhàn)計(jì)劃之手。當(dāng)節(jié)點(diǎn)電價(jià)和現(xiàn)貨價(jià)格出現(xiàn)
，價(jià)格隨供需波動(dòng)
，原來的依靠行政手段解決資源匹配的問題，就可以轉(zhuǎn)換為市場(chǎng)手段解決問題
。比如需求響應(yīng)，過去還是依靠有序用電計(jì)劃
、靠政府出臺(tái)需求響應(yīng)補(bǔ)貼政策來體現(xiàn)外部性補(bǔ)償
，未來這種行政命令式的需求響應(yīng)，將會(huì)被實(shí)時(shí)電價(jià)信號(hào)去替代。資本自己會(huì)根據(jù)收益率最大化原則
，來配置電力資源
，電網(wǎng)企業(yè)也會(huì)響應(yīng)價(jià)格信號(hào)，去規(guī)劃未來的電網(wǎng)設(shè)備資產(chǎn)
。
挑戰(zhàn)四
，需求側(cè)影響供給側(cè)。原來的政府和電網(wǎng)
、發(fā)電企業(yè)
，更多的是供給側(cè)的能源改革
。無(wú)論是特高壓還是分布式光伏
，都是從解決能源供應(yīng)的問題來思考戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。未來是需求側(cè)為導(dǎo)向的時(shí)代
，當(dāng)能源供應(yīng)總體平衡而且多數(shù)時(shí)段和多數(shù)區(qū)域是過剩的
，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就充分展現(xiàn)出市場(chǎng)之手的力量。如何用電
、用多少電更多的是一種客戶行為
，雖然對(duì)多數(shù)用戶而言，電力和能源消費(fèi)是剛性的
，但是剛性之中的彈性會(huì)越來越多
，特別是未來分布式能源技術(shù)的發(fā)展，讓客戶有了更多的技術(shù)選擇權(quán)
。這也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然規(guī)律
，不是“以產(chǎn)定銷”，而是“以銷定產(chǎn)”
?div id="m50uktp" class="box-center"> ；ヂ?lián)網(wǎng)的時(shí)髦名詞“C2B”就是把這個(gè)邏輯進(jìn)一步深挖的結(jié)果。
當(dāng)這些新趨勢(shì)下的能源發(fā)展認(rèn)知
，逐步成為共識(shí)
，那么能源企業(yè)的原有思維范式就受到挑戰(zhàn)
，必然需要新的思維理念，構(gòu)建新的企業(yè)文化
。
首先就是企業(yè)去行政化
。因?yàn)樵懈嘁揽啃姓侄巍⒂?jì)劃手段配置電力資源
，“發(fā)多少電
、輸多少電，用戶只能用多少電”的邏輯就被打破了。能源國(guó)有企業(yè)里的“官本位”文化
，就要逐步讓位于“市場(chǎng)本位
、用戶本位”，最終一家企業(yè)能賺多少錢
，是市場(chǎng)和用戶說了算的，不再是某個(gè)行政命令說了算
。而資源也將由市場(chǎng)進(jìn)行配置
，而不是行政手段配置。那種在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)再設(shè)置“處級(jí)市場(chǎng)化公司”
、“科級(jí)待遇的總經(jīng)理”的事情
，在絕大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)變得很遙遠(yuǎn)了。
然后是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念
。從獨(dú)占性思維
，逐步轉(zhuǎn)換為包容性和開放性思維。某個(gè)“平臺(tái)型”的國(guó)有能源企業(yè)的某位處級(jí)總經(jīng)理
，和我說了一段很有趣的話：“現(xiàn)在不是講流量思維么
，我們很有信心，一個(gè)命令下去
，各個(gè)分公司馬上就能給我拉來幾萬(wàn)個(gè)企業(yè)客戶流量，我們就能做生態(tài)了
?div id="m50uktp" class="box-center"> ！边@就是典型的用“獨(dú)占性思維”來做“開放性業(yè)務(wù)”的思維方式。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下
，“你今天的客戶
，不一定是你明天的客戶”，是非常常見的案例
，不存在說一個(gè)行政命令就可以命令幾萬(wàn)客戶聽你的這種事情
。比如一些能源企業(yè)確實(shí)具備和相當(dāng)數(shù)量的存量?jī)?yōu)質(zhì)能源客戶溝通的能力，但是真的能把客戶拉進(jìn)來
，把客戶的用能需求場(chǎng)景化
、在線化，而且持續(xù)的“日活”
，這需要依靠包容性思維、開放性思維
。
如何在思維上激活能源企業(yè)的各類員工
，并且輔以制度的激勵(lì)
，讓他們有動(dòng)力去思考，有機(jī)會(huì)去嘗試
，是戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略行動(dòng)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。（最近看到一個(gè)陜西郵政如何進(jìn)行基層業(yè)務(wù)創(chuàng)新
，圍繞農(nóng)村電商構(gòu)建差異化生鮮物流服務(wù)體系的案例
，非常有意思。）
還有就是企業(yè)的創(chuàng)新理念
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；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)講究的是迭代，迭代背后的邏輯是“試錯(cuò)”
。就是允許你犯錯(cuò)
，但是必須建立強(qiáng)大的糾偏機(jī)制，當(dāng)經(jīng)過2-3輪的快速迭代
，發(fā)現(xiàn)是個(gè)錯(cuò)誤
，那就果斷放棄
，去嘗試新的市場(chǎng)
。
當(dāng)年馬云想做移動(dòng)社交，搞了個(gè)“來往”
，支付寶里還做了社交的應(yīng)用
，經(jīng)過一段時(shí)間口碑很差，最后放棄
。這個(gè)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)做別的業(yè)務(wù)
。
這就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的試錯(cuò)機(jī)制，而且業(yè)務(wù)越新
，越?jīng)]有人嘗試過
，越需要更強(qiáng)大的包容試錯(cuò)機(jī)制?div id="4qifd00" class="flower right">
；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)最大的創(chuàng)新
，就是建立了風(fēng)險(xiǎn)投資這種試錯(cuò)和回報(bào)機(jī)制
，因?yàn)榇罅康男聵I(yè)務(wù)必須用這種模式才能去探索
。風(fēng)險(xiǎn)投資只要有20%成功，足以抵消80%的投資失敗
。
馬云說了很多成功故事
，比如他如何十五分鐘說服孫正義。但是馬云沒說的是
，當(dāng)年孫正義本來就看好互聯(lián)網(wǎng)電網(wǎng)
，給馬云的錢也不是最多的，同時(shí)軟銀還悄悄的投資的幾家同類型企業(yè)
，最后只不過是馬云成了
。
能源企業(yè)目前很難在企業(yè)內(nèi)部建立這種大量創(chuàng)新試錯(cuò)的機(jī)制，而真正的商業(yè)模式
，是在碰撞中逐漸生長(zhǎng)起來的
，每個(gè)階段都需要不同的包容性增長(zhǎng)機(jī)制，不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說這個(gè)業(yè)務(wù)怎么做就做的起來的
。能源國(guó)有企業(yè)的創(chuàng)新，能否建立這種包容性的
、允許失敗
、允許體制內(nèi)探索的制度，而不是去搞一些完全脫離市場(chǎng)
，沒有任何可量化盈利模式的所謂“青創(chuàng)賽”
，才是很大的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。
背后是一家企業(yè)在組織層面上
，是否建立起真正適應(yīng)高度未知的新業(yè)務(wù)的開放式創(chuàng)新的理念和文化
。
轉(zhuǎn)型不易，且行且珍重
。
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